1.遇到乞讨者：遇到要钱的就给他（她）点饭，遇到要饭的就给他（她）点钱。
2.上车遇到老弱病残、孕妇：让座的时候别动声色，也别大张旗鼓。站起来用身体挡住其他人留出空位子给需要的人，然后装作下车走远点。人太多实在走不远，人家向你表示谢意的时候微笑一下。
3.雨雪的时候、天冷的傍晚或者是雪天的傍晚，遇到卖菜的、卖水果的、卖报纸的剩的不多了又不能回家，能全买就全买，不能全买就买一份，反正吃什么也是吃，看什么也是看，买下来让人早点回家。
4.遇到迷路的小孩和老头老太太，能送回家送回家，不能送回家的送上车、送到派出所也行，如果有电话的替老人或小孩打个电话再走，反正你也不缺那两个电话费。
5.遇到迷路的人打听某个地址，碰巧你又知道，就主动告诉一声。别不好意思，没有人笑话你。
6.捡到钱包就找找失主，如果你实在缺钱就把现金留下。打电话告诉失主就说你在厕所里捡到的。把信用卡、身份证、驾驶执照还给人家，一般人家也不会在乎钱了。把人家的地址记在你的笔记本上，以后发达了去找人家道个歉，把钱还给人家。
7.遇到学生出来打工的、勤工俭学的，特别是中学生、小姑娘。她卖什么你就买点，不管她是不是家庭困难，出来打工也需要勇气的，鼓励鼓励她吧。
8.遇到夜里摆地摊的，能买就多买一些，别还价，东西都不贵。家境哪怕好一点，谁会大冷天夜里摆地摊。
2.上车遇到老弱病残、孕妇：让座的时候别动声色，也别大张旗鼓。站起来用身体挡住其他人留出空位子给需要的人，然后装作下车走远点。人太多实在走不远，人家向你表示谢意的时候微笑一下。
3.雨雪的时候、天冷的傍晚或者是雪天的傍晚，遇到卖菜的、卖水果的、卖报纸的剩的不多了又不能回家，能全买就全买，不能全买就买一份，反正吃什么也是吃，看什么也是看，买下来让人早点回家。
4.遇到迷路的小孩和老头老太太，能送回家送回家，不能送回家的送上车、送到派出所也行，如果有电话的替老人或小孩打个电话再走，反正你也不缺那两个电话费。
5.遇到迷路的人打听某个地址，碰巧你又知道，就主动告诉一声。别不好意思，没有人笑话你。
6.捡到钱包就找找失主，如果你实在缺钱就把现金留下。打电话告诉失主就说你在厕所里捡到的。把信用卡、身份证、驾驶执照还给人家，一般人家也不会在乎钱了。把人家的地址记在你的笔记本上，以后发达了去找人家道个歉，把钱还给人家。
7.遇到学生出来打工的、勤工俭学的，特别是中学生、小姑娘。她卖什么你就买点，不管她是不是家庭困难，出来打工也需要勇气的，鼓励鼓励她吧。
8.遇到夜里摆地摊的，能买就多买一些，别还价，东西都不贵。家境哪怕好一点，谁会大冷天夜里摆地摊。
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多数企业都运用职工优先认股权、佣金、奖金、异国旅行等措施来保证员工可以按管理者的意愿将工作做好，但整齐划一的物质奖励方法并不一定会使所有人满意
多年来，人们一直告诉经理们，要想让下属将工作坚持到底，只需运用1个简单的方法——告诉下属“你做了这份工作，你就会得到那份报酬”。这就是全世界最为流行的员工激励与指导方法。
今天，3／4的大型组织都运用职工优先认股权、佣金、奖金、异国旅行等措施来保证员工可以按照管理者的意愿将工作做好。如果经理们发现所期望的结果有一半以上没有得到的话，多数情况下，会认为是因为他们没有提供合适的回报；于是对目标、刺激和结果3者调整搭配。如果调整不能解决问题，经理们会再次对这一组合进行修补。
但是有一位刚刚升职的经理南希，试图通过修正激励措施来从这种无休止的失败旋涡中走出来。当她剥去“团队没有坚持到底”这个层面的原因之后，发现了另1个深层的原因——也就是社会学家阿尔菲·科恩一直试图说服管理者相信的理论：“没有任何对照性科学研究证实，工作质量会因为任何报酬机制得到长期改善。”至多也只会产生短期效果。
让他们和我一样义无反顾
“当时，我的事业部收入和利润已经连续3年下降，且同样的问题也出现在我们所有竞争者的同种产品类别中。高级管理层认为我应该想办法降低所有人的期望值。”刚刚升职为副总裁的南希回忆道，但她本人并不满足于保持现状。
这位新上任的副总裁开始了深入细致地工作。她全面审视了所负责的产品类别面临的机遇和挑战，发现了一些极为有利的改进机遇；然后，她想出了一些新的创意来利用那些机遇，并说服上级放松了对一些资源的控制；最后，南希向整个团队传达了其针对整个事业部的复兴计划，之后就挽起袖子执行了。
然而6个月过去了，改进却并不明显。“潜力是有的，计划也正确。可团队执行计划的热情就是不足。”她不禁自问，“我们的奖金水平取决于能否扭转这一事业部的不利局面，所有人都了解后果（符合‘做这个，你将得到那个’的模式）。他们只是没有像我一样义无反顾，为什么呢？”
“我之所以坚持工作，不是因为奖金的刺激。”南希回想道。相反，激励她持续为工作付出努力的，是她可以感觉到在她的个人目标、职业目标与企业目标之间存在着某种联系——“这是一个检验我能力的机会，如果可以成功帮助事业部扭亏为盈，就有机会更上一层楼。”南希想，如果她的团队中所有成员都可以同样感觉到其个人目标与事业部目标之间的联系，或许他们就会具备和她同样的动力来为工作奋斗了。
于是她回到团队中间，询问每位成员的过去，他们所面临的挑战和梦想——让他们说出自己对职业和个人生活的期望。接下来，她分析了他们的优势，以及他们目前的能力与个人目标之间的差距。然后南希将她所了解的每个人的个人目标与成功扭亏的需要进行对比。最后，她重新安排了人员和计划，将重点放在企业目标、个人的计划以及团队（每个人创造更好未来的）愿景之间的联系上。
6个月之后，她已经将团队中75%的人的个人目标与扭亏计划协调起来。又过了6个月，她实现了所有人步调一致。于是，团队开始尽心尽力，事业部也多年来第1次实现年度预算。
整齐划一的物质奖励无法使员工都满意
早在20世纪50年代，美国行为科学家赫茨伯格就在《工作动机》一书中对传统理论提出挑战，指出令人对工作感到满意和不满意的因素是不相同的：令人满意的因素是成绩、认可、自主性、挑战和成长；而令人不满意的因素包括工作条件、保障、与同事及老板的关系、公司政策、监督质量和福利。赫茨伯格的研究表明，好的福利政策至多会消除不满情绪，却不能起到激励作用。
从1959年以来，赫茨伯格的结论一直是学术界（和福利咨询界）一个有争议的话题。反对者称，收入绝不仅仅是造成不满意的原因，一个人赚钱数量的多少会影响到他对于成就、自主性和成长等方面的感觉，所以按绩效付酬是最为理性的措施。
但是，讨论福利是否具有激励作用，忽略了赫茨伯格理论的更重要的内涵——即让人们兴奋的因素和让人们无动于衷的因素是不同的。每个人定义满意和不满意的方式都各不相同——各种满意因素在不同人心目中的重要性也各不相同。这取决于他们的性格、各自的处境和工作环境，以及他们期望做的工作。结果，经理们必须要理解每个员工的期望，这样才能在实施不同的计划，以及实现不同的商业目标时安排不同的人员。
要协调每个人的个人目标，经理们不需要去考虑接不接受“物质奖励”的做法，只需要明白，整齐划一的物质奖励方法不一定会使你的人员满意。只有理解了每个人的个人目标，并将其个人目标与组织目标协调起来，经理们才可能使下属有坚持到底的决心。
这就是南希在解决团队执行过程的问题时所得出的结论。协调每个人的个人目标的过程使她能够正确评估每个团队成员与其事业部目标之间的适应性。将团队期望整合到其计划过程中，运用团队成员内心的动力来对执行过程进行激励和指导，就会使一切大为改观。
协调每个人的个人目标
理解了基本要领后，可以按照3个步骤去协调每个人的个人目标。
第一步：了解每个团队成员的个人期望
要想了解团队成员的期望，只有一个方法：问他们。
你会从这样的问答中受益良多。有的人会告诉你，他们希望利用少量的时间或投入其他资源来取得大量的成果。还有人可能会过于谨慎，不愿意毫无保留地告诉你真相，这说明他们不信任你。还有人可能会说，你是第1个对此感兴趣的经理，并毫不犹豫地全部告诉你。无论他们做出什么样的反应，这都是一次开阔眼界的过程。
你应该与每个团队成员都分别安排一次谈话，了解他们的个人经历和工作经历；用你学过的建立信任的技巧来让他们信任你。一旦与他们建立了相互信任，就要开始询问他们的具体期望了。下面这些问题供你参考：在未来的12个月内，你希望赚多少钱？今后24个月呢？5年呢？你用这笔钱做什么（了解员工个人优先考虑的事情）？要赚到那么多钱，你的收入增长率要达到多少（了解他们期望的可实现性）？ 你以前是否有过这么高的收入增长比例（了解现实情况）？ 如果有过，为什么（更多现实情况）？你需要我做什么？
第二步：现状调查
在了解了每个员工的个人和职业期望之后，下一步就要了解他们愿意投入什么。
许多员工并没有意识到，职业进步需要更多的时间、金钱以及精力的投入。他们以为只要花时间获得终身职位，自然就会得到更大的回报。这种想法在今天是大错特错了。如果一个人想创造更好的未来，他就必须学习更多的新技能、提高工作效率或承担更多责任，这样才有可能获得提升。要鼓励每个员工思考，对他们自身来说，真正实现个人目标意味着什么，这样才能使他们做好准备去付出努力。
有的经理不习惯直接询问员工的个人目标和投入。不过，你可以对员工说：
我会把你的目标记下来，然后尽我所能帮助你实现这些目标。不过与此同时，我还希望你能够花48小时，准备对最后一个问题作出回答。设想现在就是年底，我们正在回顾你的目标实现情况。我给你的评语非常好，表扬了你的工作表现，并指出你对团队目标的贡献“超出了我的期望”。现在请你用一两段话来告诉我，在这精彩的1年中，你是怎样赢得我的高度评价的。
这样可以很容易让员工仔细思考他们需要投入什么额外努力才能实现他们的目标；还能带来一种实实在在的承诺，经理可以利用这一承诺在新的一年改版执行计划。
第三步：组合每个团队成员的期望与业务单位的目标
如果你的团队成员愿意投入足够的时间和努力，而你再给他一张白纸，他就可能会变得非常有创造力。一旦人们的个人目标得到了合理协调，那么为实现每个人的目标来制定并实施计划，就会成为很有趣的一件事。
那么怎样处理那些找不到合适位置的人呢？你不必解雇他们，虽然有时你可能需要把他调到其他部门，让他发挥更大作用。记住，如果你的个人目标与组织目标不符，那也不是什么罪过。但如果你把一个不可能成功的人安排到你的团队中，那你就是在犯罪了。在这一过程中，一些难以沟通、不够灵活或其他不适合的员工会在激励下去寻找其他机会；而你的责任就是让这种事情按计划发生。
稍作思考，你就会理解，如果一个人的个人目标与组织单位的目标有一定联系，那他就会更有激情和干劲。同样显而易见的是，如果所有个人目标加在一起与组织目标不相一致，那么成功几乎是不可能的。为了克服这种脱节，你要让员工告诉你他们的期望，保证他们与你的期望相一致，然后把它们组合在一起。
（美）詹宁斯伙伴公司合伙人/Laurence Haughton（供《IT时代周刊》专稿）
多数企业都运用职工优先认股权、佣金、奖金、异国旅行等措施来保证员工可以按管理者的意愿将工作做好，但整齐划一的物质奖励方法并不一定会使所有人满意
多年来，人们一直告诉经理们，要想让下属将工作坚持到底，只需运用1个简单的方法——告诉下属“你做了这份工作，你就会得到那份报酬”。这就是全世界最为流行的员工激励与指导方法。
今天，3／4的大型组织都运用职工优先认股权、佣金、奖金、异国旅行等措施来保证员工可以按照管理者的意愿将工作做好。如果经理们发现所期望的结果有一半以上没有得到的话，多数情况下，会认为是因为他们没有提供合适的回报；于是对目标、刺激和结果3者调整搭配。如果调整不能解决问题，经理们会再次对这一组合进行修补。
但是有一位刚刚升职的经理南希，试图通过修正激励措施来从这种无休止的失败旋涡中走出来。当她剥去“团队没有坚持到底”这个层面的原因之后，发现了另1个深层的原因——也就是社会学家阿尔菲·科恩一直试图说服管理者相信的理论：“没有任何对照性科学研究证实，工作质量会因为任何报酬机制得到长期改善。”至多也只会产生短期效果。
让他们和我一样义无反顾
“当时，我的事业部收入和利润已经连续3年下降，且同样的问题也出现在我们所有竞争者的同种产品类别中。高级管理层认为我应该想办法降低所有人的期望值。”刚刚升职为副总裁的南希回忆道，但她本人并不满足于保持现状。
这位新上任的副总裁开始了深入细致地工作。她全面审视了所负责的产品类别面临的机遇和挑战，发现了一些极为有利的改进机遇；然后，她想出了一些新的创意来利用那些机遇，并说服上级放松了对一些资源的控制；最后，南希向整个团队传达了其针对整个事业部的复兴计划，之后就挽起袖子执行了。
然而6个月过去了，改进却并不明显。“潜力是有的，计划也正确。可团队执行计划的热情就是不足。”她不禁自问，“我们的奖金水平取决于能否扭转这一事业部的不利局面，所有人都了解后果（符合‘做这个，你将得到那个’的模式）。他们只是没有像我一样义无反顾，为什么呢？”
“我之所以坚持工作，不是因为奖金的刺激。”南希回想道。相反，激励她持续为工作付出努力的，是她可以感觉到在她的个人目标、职业目标与企业目标之间存在着某种联系——“这是一个检验我能力的机会，如果可以成功帮助事业部扭亏为盈，就有机会更上一层楼。”南希想，如果她的团队中所有成员都可以同样感觉到其个人目标与事业部目标之间的联系，或许他们就会具备和她同样的动力来为工作奋斗了。
于是她回到团队中间，询问每位成员的过去，他们所面临的挑战和梦想——让他们说出自己对职业和个人生活的期望。接下来，她分析了他们的优势，以及他们目前的能力与个人目标之间的差距。然后南希将她所了解的每个人的个人目标与成功扭亏的需要进行对比。最后，她重新安排了人员和计划，将重点放在企业目标、个人的计划以及团队（每个人创造更好未来的）愿景之间的联系上。
6个月之后，她已经将团队中75%的人的个人目标与扭亏计划协调起来。又过了6个月，她实现了所有人步调一致。于是，团队开始尽心尽力，事业部也多年来第1次实现年度预算。
整齐划一的物质奖励无法使员工都满意
早在20世纪50年代，美国行为科学家赫茨伯格就在《工作动机》一书中对传统理论提出挑战，指出令人对工作感到满意和不满意的因素是不相同的：令人满意的因素是成绩、认可、自主性、挑战和成长；而令人不满意的因素包括工作条件、保障、与同事及老板的关系、公司政策、监督质量和福利。赫茨伯格的研究表明，好的福利政策至多会消除不满情绪，却不能起到激励作用。
从1959年以来，赫茨伯格的结论一直是学术界（和福利咨询界）一个有争议的话题。反对者称，收入绝不仅仅是造成不满意的原因，一个人赚钱数量的多少会影响到他对于成就、自主性和成长等方面的感觉，所以按绩效付酬是最为理性的措施。
但是，讨论福利是否具有激励作用，忽略了赫茨伯格理论的更重要的内涵——即让人们兴奋的因素和让人们无动于衷的因素是不同的。每个人定义满意和不满意的方式都各不相同——各种满意因素在不同人心目中的重要性也各不相同。这取决于他们的性格、各自的处境和工作环境，以及他们期望做的工作。结果，经理们必须要理解每个员工的期望，这样才能在实施不同的计划，以及实现不同的商业目标时安排不同的人员。
要协调每个人的个人目标，经理们不需要去考虑接不接受“物质奖励”的做法，只需要明白，整齐划一的物质奖励方法不一定会使你的人员满意。只有理解了每个人的个人目标，并将其个人目标与组织目标协调起来，经理们才可能使下属有坚持到底的决心。
这就是南希在解决团队执行过程的问题时所得出的结论。协调每个人的个人目标的过程使她能够正确评估每个团队成员与其事业部目标之间的适应性。将团队期望整合到其计划过程中，运用团队成员内心的动力来对执行过程进行激励和指导，就会使一切大为改观。
协调每个人的个人目标
理解了基本要领后，可以按照3个步骤去协调每个人的个人目标。
第一步：了解每个团队成员的个人期望
要想了解团队成员的期望，只有一个方法：问他们。
你会从这样的问答中受益良多。有的人会告诉你，他们希望利用少量的时间或投入其他资源来取得大量的成果。还有人可能会过于谨慎，不愿意毫无保留地告诉你真相，这说明他们不信任你。还有人可能会说，你是第1个对此感兴趣的经理，并毫不犹豫地全部告诉你。无论他们做出什么样的反应，这都是一次开阔眼界的过程。
你应该与每个团队成员都分别安排一次谈话，了解他们的个人经历和工作经历；用你学过的建立信任的技巧来让他们信任你。一旦与他们建立了相互信任，就要开始询问他们的具体期望了。下面这些问题供你参考：在未来的12个月内，你希望赚多少钱？今后24个月呢？5年呢？你用这笔钱做什么（了解员工个人优先考虑的事情）？要赚到那么多钱，你的收入增长率要达到多少（了解他们期望的可实现性）？ 你以前是否有过这么高的收入增长比例（了解现实情况）？ 如果有过，为什么（更多现实情况）？你需要我做什么？
第二步：现状调查
在了解了每个员工的个人和职业期望之后，下一步就要了解他们愿意投入什么。
许多员工并没有意识到，职业进步需要更多的时间、金钱以及精力的投入。他们以为只要花时间获得终身职位，自然就会得到更大的回报。这种想法在今天是大错特错了。如果一个人想创造更好的未来，他就必须学习更多的新技能、提高工作效率或承担更多责任，这样才有可能获得提升。要鼓励每个员工思考，对他们自身来说，真正实现个人目标意味着什么，这样才能使他们做好准备去付出努力。
有的经理不习惯直接询问员工的个人目标和投入。不过，你可以对员工说：
我会把你的目标记下来，然后尽我所能帮助你实现这些目标。不过与此同时，我还希望你能够花48小时，准备对最后一个问题作出回答。设想现在就是年底，我们正在回顾你的目标实现情况。我给你的评语非常好，表扬了你的工作表现，并指出你对团队目标的贡献“超出了我的期望”。现在请你用一两段话来告诉我，在这精彩的1年中，你是怎样赢得我的高度评价的。
这样可以很容易让员工仔细思考他们需要投入什么额外努力才能实现他们的目标；还能带来一种实实在在的承诺，经理可以利用这一承诺在新的一年改版执行计划。
第三步：组合每个团队成员的期望与业务单位的目标
如果你的团队成员愿意投入足够的时间和努力，而你再给他一张白纸，他就可能会变得非常有创造力。一旦人们的个人目标得到了合理协调，那么为实现每个人的目标来制定并实施计划，就会成为很有趣的一件事。
那么怎样处理那些找不到合适位置的人呢？你不必解雇他们，虽然有时你可能需要把他调到其他部门，让他发挥更大作用。记住，如果你的个人目标与组织目标不符，那也不是什么罪过。但如果你把一个不可能成功的人安排到你的团队中，那你就是在犯罪了。在这一过程中，一些难以沟通、不够灵活或其他不适合的员工会在激励下去寻找其他机会；而你的责任就是让这种事情按计划发生。
稍作思考，你就会理解，如果一个人的个人目标与组织单位的目标有一定联系，那他就会更有激情和干劲。同样显而易见的是，如果所有个人目标加在一起与组织目标不相一致，那么成功几乎是不可能的。为了克服这种脱节，你要让员工告诉你他们的期望，保证他们与你的期望相一致，然后把它们组合在一起。
（美）詹宁斯伙伴公司合伙人/Laurence Haughton（供《IT时代周刊》专稿）
其实以前就看到过这个故事,那时候只是文字性质的,而且和这个视频不太一样,大概就是男方结婚后凭借妻子父亲的力量有了一个很不错的公司,而男方为了面子说他父母是某某干部之类的,但是两个人结婚从来没有通知过老家人,后来父母知道儿子在上海过的不错,而老两口身体也经常不好,于是变卖家中天地房屋想随儿子过几年好日子,结果去的那天正好是儿子满月好象,女方家里请了好多社会名流来祝贺,女方就嫌男方父母是农村过来的,而男方也觉得父母穿着太土气,将父母安置在宾馆,并且撒谎说家里住不下如此这般的一些说法,结果是男方父母回老家了,并且男方父母也知道自己的儿子儿媳嫌弃自己,儿子寄给他们的钱他们也退了回去.
以为只是故事而已,没当回事,只是觉得那个女人做的太过分.都是爹生娘养的,何必那样,爱老公难道不应该爱老公的父母吗?我想这也是做小辈的最起码的也是最基本要做到的.对别人的尊重也是对自己的尊重,当时看那个文章的时候特别欺负,用老话说:"生这样的儿子还不让当初塞到痰盂淹死算了"当然这种说法是有些过激了.任何一个父母也不会这样做,昨天看到这个视频开始也挺气愤的,后来听到双方家长和专家的说法,心里稍微能平复一些,其实做父母的都希望自己的儿女过的好,都是父母身上掉下来的肉,哪个父母看到自己的孩子被打不气愤,怪也只能怪这种传承已久的教育方式,国家提倡一夫一妻制,但是并没有在此基础上对相应的教育方式做倡导,以至于一个小孩一家三代连宠带惯,不懂得体谅人,吃不了苦,就象视频上他们因为做饭所引发的争论,男方父母在家做饭都是大碗大盆的做法,女方是上海本地人,习惯了小碟子小碗的做法和口味,不爱吃还要加一句恶心死了,其实我觉得象这种南北差异也并不是那么难改变,俗话说:"退一步海阔天空"男方劝劝父母,劝劝老婆,妻子多加包容一下,也就过去了.老人家都在东北,能来几趟上海,来了又能待多久.每个父母,都会疼爱自己的小孩,每个父母也都会包容和宽容小孩,其实说到底不都是为小两口好嘛,那做小辈的为什么不能为老人家着想一下呢.
呵呵,不说了.絮絮叨叨说了一大堆,在说下去都能下篇文章了,把视频帖出来,只是希望看到的朋友能从中吸取一些经验和教训,在自己的生活中能多一些包容,多一些宽容,生活,真的应该退一步海阔天空.为了父母,为了自己,为了自己的小孩,善待身边的每个人.
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以为只是故事而已,没当回事,只是觉得那个女人做的太过分.都是爹生娘养的,何必那样,爱老公难道不应该爱老公的父母吗?我想这也是做小辈的最起码的也是最基本要做到的.对别人的尊重也是对自己的尊重,当时看那个文章的时候特别欺负,用老话说:"生这样的儿子还不让当初塞到痰盂淹死算了"当然这种说法是有些过激了.任何一个父母也不会这样做,昨天看到这个视频开始也挺气愤的,后来听到双方家长和专家的说法,心里稍微能平复一些,其实做父母的都希望自己的儿女过的好,都是父母身上掉下来的肉,哪个父母看到自己的孩子被打不气愤,怪也只能怪这种传承已久的教育方式,国家提倡一夫一妻制,但是并没有在此基础上对相应的教育方式做倡导,以至于一个小孩一家三代连宠带惯,不懂得体谅人,吃不了苦,就象视频上他们因为做饭所引发的争论,男方父母在家做饭都是大碗大盆的做法,女方是上海本地人,习惯了小碟子小碗的做法和口味,不爱吃还要加一句恶心死了,其实我觉得象这种南北差异也并不是那么难改变,俗话说:"退一步海阔天空"男方劝劝父母,劝劝老婆,妻子多加包容一下,也就过去了.老人家都在东北,能来几趟上海,来了又能待多久.每个父母,都会疼爱自己的小孩,每个父母也都会包容和宽容小孩,其实说到底不都是为小两口好嘛,那做小辈的为什么不能为老人家着想一下呢.
呵呵,不说了.絮絮叨叨说了一大堆,在说下去都能下篇文章了,把视频帖出来,只是希望看到的朋友能从中吸取一些经验和教训,在自己的生活中能多一些包容,多一些宽容,生活,真的应该退一步海阔天空.为了父母,为了自己,为了自己的小孩,善待身边的每个人.
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当你拍摄时需要遵守哪些基本规则呢？都有哪些基础知识是你在拍摄时要时时记在头脑中的呢？有什么基本原则是通向精彩照片的必经之路呢？那就是下面这12条基本的摄影法则。
⒈阳光16法则。这条基本法则适合于在白天拍摄明亮的、照明均匀的场景，即用光圈为f16，快门速度用感光度指数的倒数，例如光圈f16，感光度为ISO100，快门速度可以选择1/100秒。在此基础上，如果在海滩上拍摄可以将光圈缩小到f22，如果遇到多云天气可以将光圈放大到f11，以此类推。
⒉月亮11、8和5.6法则。这是一个与众不同的法则，它只有在拍摄月亮时才有效：满月时光圈为f11，快门速度高于感光度指数的倒数；月缺时快门速度不变，但光圈改为f8；如果只剩一弯新月，则在相同的快门速度下选择f5.6光圈。
⒊机震法则。手持相机拍摄最低的安全快门速度为所用镜头焦距倒数，低于这一快门速度，机震可能导致照片锐度下降。比如使用50mm镜头，快门速度应高于1/60秒，如果现场光照度不足，可以使用闪光灯、三脚架或让相机借助某些固定物体来加以解决。
⒋灰卡法则。在拍摄过程中，使用18％灰卡测光是获得一张曝光均匀、准确照片的最佳方法，即使你忘带灰卡也没关系，你可以伸出手来，让它面对光源，用测光表或机内测光计测光，以测光值为基础增加1级曝光量即可（不同的皮肤色调可能导致测光精度有一点偏差）。
⒌景深法则。对远处的被摄体聚焦时，通常景深区域在被摄体前方的长度是在被摄体后方长度的2倍。换言之，被摄体通常在景深的后三分之一处。这在所有光圈和焦距上都是一样的，只不过光圈越小、焦距越短，景深越大，你能够拍摄的清晰长度就越大。
⒍最大数码打印法则。为了计算你手头数码相机能够输出的照片的最大打印规格（是在人们能够接受的成像质量作为前提的情况下），可以将你相机的最大分辨率除以200，就能算出这台数码相机打印规格（有的摄影文章和摄影图书将其称为展览级照片质量），如果除以250就是该机的极限打印规格，所得结果的单位是英寸。
⒎曝光法则。最经典的阐释是：“按照高光部位曝光，然后按照暗部来冲印”，这对传统反转片和数码相机来说都是一样准确的，不过使用负片———特别是彩色负片，最好还是曝光过度一档。
⒏快速闪光曝光法则。当使用没有自动降低闪光灯输出量、实现闪光补光的自动闪光灯时，可以将闪光灯上的感光度设置提高到你所用焦距感光度的2倍。
⒐闪光灯工作范围法则。要了解你的闪光灯最大的工作范围，就需要这条规则了。这条规则是：“距离加倍，感光度速度提高4倍”。举例而言，如果感光度为ISO100时，闪光灯最大有效距离是6米，那么更换ISO400胶卷或将数码相机感光度提高到ISO400时，闪光灯最大有效距离为12米。
⒑百万像素乘数法则。为了使数码相机分辨率提高一倍，你必须将数码相机的有效像素数乘以4才能做到这一点（不是2倍！），这是为什么呢？如果要将分辨率提高一倍，必须让影像传感器有效像素在水平和垂直方向都增加1倍，因此影像传感器上像素数的数量自然就是2倍×2倍＝4倍啦！
⒒动体凝固法则。为了记录下垂直于镜头光轴运动的物体，你需要在物体面向或背向相机移动时所需快门速度基础上将其提高2级；当物体以与镜头光轴呈45度夹角面向或背向相机移动时，所需快门速度为物体面向或背向相机移动时所需快门速度基础上将其提高1级。举例而言，如果一个人以中速面向你跑来，需要用1/125秒将运动固定下来，当他以同样速度从取景器中横向跑过时就需要1/500秒快门速度了，如果他是以斜向跑过时只需1/250秒快门速度即可。
⒓日落法则。为了在日落时分拍摄能够获得准确曝光，测光区域应位于太阳上方，但不能包括太阳本身，如果你希望整个场景看起来像是日落半小时后的效果，可以在此基础上缩小1档光圈或减一级曝光量。
⒈阳光16法则。这条基本法则适合于在白天拍摄明亮的、照明均匀的场景，即用光圈为f16，快门速度用感光度指数的倒数，例如光圈f16，感光度为ISO100，快门速度可以选择1/100秒。在此基础上，如果在海滩上拍摄可以将光圈缩小到f22，如果遇到多云天气可以将光圈放大到f11，以此类推。
⒉月亮11、8和5.6法则。这是一个与众不同的法则，它只有在拍摄月亮时才有效：满月时光圈为f11，快门速度高于感光度指数的倒数；月缺时快门速度不变，但光圈改为f8；如果只剩一弯新月，则在相同的快门速度下选择f5.6光圈。
⒊机震法则。手持相机拍摄最低的安全快门速度为所用镜头焦距倒数，低于这一快门速度，机震可能导致照片锐度下降。比如使用50mm镜头，快门速度应高于1/60秒，如果现场光照度不足，可以使用闪光灯、三脚架或让相机借助某些固定物体来加以解决。
⒋灰卡法则。在拍摄过程中，使用18％灰卡测光是获得一张曝光均匀、准确照片的最佳方法，即使你忘带灰卡也没关系，你可以伸出手来，让它面对光源，用测光表或机内测光计测光，以测光值为基础增加1级曝光量即可（不同的皮肤色调可能导致测光精度有一点偏差）。
⒌景深法则。对远处的被摄体聚焦时，通常景深区域在被摄体前方的长度是在被摄体后方长度的2倍。换言之，被摄体通常在景深的后三分之一处。这在所有光圈和焦距上都是一样的，只不过光圈越小、焦距越短，景深越大，你能够拍摄的清晰长度就越大。
⒍最大数码打印法则。为了计算你手头数码相机能够输出的照片的最大打印规格（是在人们能够接受的成像质量作为前提的情况下），可以将你相机的最大分辨率除以200，就能算出这台数码相机打印规格（有的摄影文章和摄影图书将其称为展览级照片质量），如果除以250就是该机的极限打印规格，所得结果的单位是英寸。
⒎曝光法则。最经典的阐释是：“按照高光部位曝光，然后按照暗部来冲印”，这对传统反转片和数码相机来说都是一样准确的，不过使用负片———特别是彩色负片，最好还是曝光过度一档。
⒏快速闪光曝光法则。当使用没有自动降低闪光灯输出量、实现闪光补光的自动闪光灯时，可以将闪光灯上的感光度设置提高到你所用焦距感光度的2倍。
⒐闪光灯工作范围法则。要了解你的闪光灯最大的工作范围，就需要这条规则了。这条规则是：“距离加倍，感光度速度提高4倍”。举例而言，如果感光度为ISO100时，闪光灯最大有效距离是6米，那么更换ISO400胶卷或将数码相机感光度提高到ISO400时，闪光灯最大有效距离为12米。
⒑百万像素乘数法则。为了使数码相机分辨率提高一倍，你必须将数码相机的有效像素数乘以4才能做到这一点（不是2倍！），这是为什么呢？如果要将分辨率提高一倍，必须让影像传感器有效像素在水平和垂直方向都增加1倍，因此影像传感器上像素数的数量自然就是2倍×2倍＝4倍啦！
⒒动体凝固法则。为了记录下垂直于镜头光轴运动的物体，你需要在物体面向或背向相机移动时所需快门速度基础上将其提高2级；当物体以与镜头光轴呈45度夹角面向或背向相机移动时，所需快门速度为物体面向或背向相机移动时所需快门速度基础上将其提高1级。举例而言，如果一个人以中速面向你跑来，需要用1/125秒将运动固定下来，当他以同样速度从取景器中横向跑过时就需要1/500秒快门速度了，如果他是以斜向跑过时只需1/250秒快门速度即可。
⒓日落法则。为了在日落时分拍摄能够获得准确曝光，测光区域应位于太阳上方，但不能包括太阳本身，如果你希望整个场景看起来像是日落半小时后的效果，可以在此基础上缩小1档光圈或减一级曝光量。
今天是我第一次和雅虎的朋友们面对面交流。我希望把我成功的经验和大家分享，尽管我认为你们其中的绝大多数勤劳聪明的人都无法从中获益，但我坚信，一定有个别懒的去判断我讲的是否正确就效仿的人，可以获益匪浅。
让我们开启今天的话题吧！
世界上很多非常聪明并且受过高等教育的人，无法成功。就是因为他们从小就受到了错误的教育，他们养成了勤劳的恶习。很多人都记得爱迪生说的那句话吧：天才就是99%的汗水加上1%的灵感。并且被这句话误导了一生。勤勤恳恳的奋斗，最终却碌碌无为。其实爱迪生是因为懒的想他成功的真正原因，所以就编了这句话来误导我们。
很多人可能认为我是在胡说八道，好，让我用100个例子来证实你们的错误吧！事实胜于雄辩。
世界上最富有的人，比尔盖茨，他是个程序员，懒的读书，他就退学了。他又懒的记那些复杂的dos命令，于是，他就编了个图形的界面程序，叫什么来着？我忘了，懒的记这些东西。于是，全世界的电脑都长着相同的脸，而他也成了世界首富。
世界上最值钱的品牌，可口可乐。他的老板更懒，尽管中国的茶文化历史悠久，巴西的咖啡香味浓郁，但他实在太懒了。弄点糖精加上凉水，装瓶就卖。于是全世界有人的地方，大家都在喝那种像血一样的液体。
世界上最好的足球运动员，罗纳耳朵，他在场上连动都懒的动，就在对方的门前站着。等球砸到他的时候，踢一脚。这就是全世界身价最高的运动员了。有的人说，他带球的速度惊人，那是废话，别人一场跑90分钟，他就跑15秒，当然要快些了。
世界上最厉害的餐饮企业，麦当劳。他的老板也是懒的出奇，懒的学习法国大餐的精美，懒的掌握中餐的复杂技巧。弄两片破面包夹块牛肉就卖，结果全世界都能看到那个M的标志。必胜客的老板，懒的把馅饼的馅装进去，直接撒在发面饼上边就卖，结果大家管那叫PIZZA,比10张馅饼还贵。
还有更聪明的懒人：
懒的爬楼，于是他们发明了电梯；
懒的走路，于是他们制造出汽车，火车，和飞机；
懒的一个一个的杀人，于是他们发明了原子弹；
懒的每次去计算，于是他们发明了数学公式；
懒的出去听音乐会，于是他们发明了唱片，磁带和CD;
这样的例子太多了，我都懒的再说了。
还有那句废话也要提一下，生命在于运动，你见过哪个运动员长寿了？世界上最长寿的人还不是那些连肉都懒的吃的和尚？
如果没有这些懒人，我们现在生活在什么样的环境里，我都懒的想！
人是这样，动物也如此。世界上最长寿的动物叫乌龟，他们一辈子几乎不怎么动，就趴在那里，结果能活一千年。他们懒的走，但和勤劳好动的兔子赛跑，谁赢了？牛最勤劳，结果人们给它吃草，却还要挤它的奶。熊猫傻了吧唧的，什么也不干，抱着根竹子能啃一天，人们亲昵的称它为“国宝“。
回到我们的工作中，看看你公司里每天最早来最晚走，一天像发条一样忙个不停的人，他是不是工资最低的？那个每天游手好闲，没事就发呆的家伙，是不是工资最高，据说还有不少公司的股票呢！
我以上所举的例子，只是想说明一个问题，这个世界实际上是靠懒人来支撑的。世界如此的精彩都是拜懒人所赐。
……
2006-8-6 15:11:38
让我们开启今天的话题吧！
世界上很多非常聪明并且受过高等教育的人，无法成功。就是因为他们从小就受到了错误的教育，他们养成了勤劳的恶习。很多人都记得爱迪生说的那句话吧：天才就是99%的汗水加上1%的灵感。并且被这句话误导了一生。勤勤恳恳的奋斗，最终却碌碌无为。其实爱迪生是因为懒的想他成功的真正原因，所以就编了这句话来误导我们。
很多人可能认为我是在胡说八道，好，让我用100个例子来证实你们的错误吧！事实胜于雄辩。
世界上最富有的人，比尔盖茨，他是个程序员，懒的读书，他就退学了。他又懒的记那些复杂的dos命令，于是，他就编了个图形的界面程序，叫什么来着？我忘了，懒的记这些东西。于是，全世界的电脑都长着相同的脸，而他也成了世界首富。
世界上最值钱的品牌，可口可乐。他的老板更懒，尽管中国的茶文化历史悠久，巴西的咖啡香味浓郁，但他实在太懒了。弄点糖精加上凉水，装瓶就卖。于是全世界有人的地方，大家都在喝那种像血一样的液体。
世界上最好的足球运动员，罗纳耳朵，他在场上连动都懒的动，就在对方的门前站着。等球砸到他的时候，踢一脚。这就是全世界身价最高的运动员了。有的人说，他带球的速度惊人，那是废话，别人一场跑90分钟，他就跑15秒，当然要快些了。
世界上最厉害的餐饮企业，麦当劳。他的老板也是懒的出奇，懒的学习法国大餐的精美，懒的掌握中餐的复杂技巧。弄两片破面包夹块牛肉就卖，结果全世界都能看到那个M的标志。必胜客的老板，懒的把馅饼的馅装进去，直接撒在发面饼上边就卖，结果大家管那叫PIZZA,比10张馅饼还贵。
还有更聪明的懒人：
懒的爬楼，于是他们发明了电梯；
懒的走路，于是他们制造出汽车，火车，和飞机；
懒的一个一个的杀人，于是他们发明了原子弹；
懒的每次去计算，于是他们发明了数学公式；
懒的出去听音乐会，于是他们发明了唱片，磁带和CD;
这样的例子太多了，我都懒的再说了。
还有那句废话也要提一下，生命在于运动，你见过哪个运动员长寿了？世界上最长寿的人还不是那些连肉都懒的吃的和尚？
如果没有这些懒人，我们现在生活在什么样的环境里，我都懒的想！
人是这样，动物也如此。世界上最长寿的动物叫乌龟，他们一辈子几乎不怎么动，就趴在那里，结果能活一千年。他们懒的走，但和勤劳好动的兔子赛跑，谁赢了？牛最勤劳，结果人们给它吃草，却还要挤它的奶。熊猫傻了吧唧的，什么也不干，抱着根竹子能啃一天，人们亲昵的称它为“国宝“。
回到我们的工作中，看看你公司里每天最早来最晚走，一天像发条一样忙个不停的人，他是不是工资最低的？那个每天游手好闲，没事就发呆的家伙，是不是工资最高，据说还有不少公司的股票呢！
我以上所举的例子，只是想说明一个问题，这个世界实际上是靠懒人来支撑的。世界如此的精彩都是拜懒人所赐。
……
2006-8-6 15:11:38
